任正非财务转型:华为告别野蛮增长

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2008年8月份,在中国电信一期CDMA网络的300亿元设备招标中,深圳华为技术有限公司以7亿元的超低报价,一举将其份额由3%提升到29%。当时不少业内人士担心这种低价“圈地”行为将伤害其利润,甚至会导致现金流危机。然而,根据2009年4月份华为公司公布的2008年财报,当年营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%,而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点,费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

有华为公司内部人士透露说,华为利润率的上升和费用率的下降要得益于公司在2007年下半年启动的财务转型。

财务转型的目的很简单,就是与国际一流的企业一样,把财务体系深入到运营的每个环节,使得每一单赚不赚钱,赚多少,都心中有数。

告别“野蛮增长”

2007年初,华为公司总裁任正非亲自给IBMCEO彭明盛写了封信,希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问,IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM,不但是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目,带给华为“脱胎换骨式的改变”;而且,任正非认为,作为百年老店,IBM公司财务管理非常严谨,全球化运作最为成熟。

2007年7月份,IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问,了解其财务系统情况。不久,华为公司就正式启动了IFS(集成财务转型)项目。与此同时,IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中,华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部客户,IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队,还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。

很少有人知道华为公司为此投资几何,但IBM肯把华为公司升级为事业部客户,此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断,在此项目上的花费肯定是量级够大。而且,这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明——多数都是各个地区的CFO级别的人。

那么,任正非为什么要不惜血本进行财务转型?

2007年,在一次内部会议上,任正非曾不无忧虑地说道:“我们的确在海外拿到了不少大单,但我都不清楚这些单子是否赚钱。”

尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算,但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点,但这却是跨国企业擅长的。如果留意过IBM、思科等国际大公司等对未来财务指标的预期,你会发现这些公司的财务预期都会非常准确,这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。比如,每个产品的定价和成本核算等工作,都拥有一套完整的制度和运作流程,以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。

此前,华为公司和绝大多数中国企业一样,财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算,主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候,公司还可以人为控制风险。但是,就华为来说,当公司规模越来越大,业务已经全球化,供应链越来越长,客户差异性越来越多的时候,如果没有一个全球化的财务管理,财务风险将难以控制。

和其他国内企业一样,华为公司也走过一段粗放式增长的时期,目前,尽管华为公司的管理越来越规范化,但是很多环节仍然存在着浪费。据一位在华为北研所工作的测试工程师介绍,华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料,他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上,近几年,随着业务的突飞猛进,华为公司的利润率却逐年下滑。根据华为2007年年报,华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%,净利润率则从14%下降到了5%。

尽管华为的扩张步伐强劲,但是如何在保持高速增长的同时,进一步提高盈利水平,成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性,所以在2007年初亲自写信向IBM“求助”。把规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程,实现收入与利润的平衡发展,告别不计成本的“土狼式”冲锋,才能更有效地支持全球化运营和增长。

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